ERP-Auswahl

Mehrwerte einer unabhängigen ERP-Auswahl

ERP Auswahl leicht gemacht_

Welche ERP-Lösung passt zu mir?
Aufgrund welcher Kriterien entscheide ich mich für ein bestimmtes Produkt?
Welche Anbieter gibt es überhaupt am Markt?
Wie lange dauert ein solcher Auswahlprozess?
Schaffe ich das kapazitiv und aufgrund des internen Knowhow‘s überhaupt ohne fremde Hilfe?

Wir helfen Ihnen diese – zugegeben nicht ganz einfachen Fragen – fachkundig und herstellerneutral zu beantworten!

Mithilfe unserer strukturierten Methodik finden wir gemeinsam die Lösung!

3 Schritte zur neuen ERP-Software

  1. Festlegung Kernprozesse
    • Identifizierung ihrer Kernprozesse
    • Festlegung des erforderlichen Leistungsumfanges
    • Vorauswahl möglicher Lösungen/Anbieter
  2. Anbieterauswahl
    • Ausschreibung RfP oder Lastenheft
    • Prüfung und Vorauswahl Angebote
    • Workshops mit ausgewählten Anbietern
    • Vertiefungs-Workshops mit 2 Anbietern
  3. Entscheidung
    • Festlegung auf Anbieter anhand definiertem Kriterienkatalog
    • Vertrags- und Preisverhandlung
    • Projektstart

Entscheidung_Checkliste_sw

Festlegung der Kernprozesse

In einem ersten Schritt müssen die Kernprozesse identifiziert und festgelegt werden:

  • Identifizierung und Darstellung möglichst einfach und vollständig.
  • Strukturierung der Schwachstellen und Potentiale
  • Ableitung zukunftsfähiger Sollprozesse

Als nächster Schritt wird der Leistungsumfang definiert, den die zukünftige ERP-Software abbilden soll:

  • Ableitung der benötigten Prozess-Landschaft auf Basis der Soll-Prozesse
  • Identifizierung der Management- und Support-Prozesse

Zum Abschluss dieser Phase macht es Sinn eine erste Vorauswahl der in Frage kommenden ERP-Lösungen und –Anbieter zu treffen:

  • Als Basis dient hier grundsätzlich der im vorherigen Schritt definierte Leistungsumfang. Die dort festgelegten Kriterien grenzen die potentiellen Lösungen und Anbieter bereits sinnvoll ein.
  • Eine ausführliche Marktrecherche auf der Grundlage unseres über 20-jährigen ERP-Know Hows und unserer bestehenden ERP-Datenbank grenzt die Auswahl weiter ein.
  • Last but not least stellen wir die vorausgewählten Systeme in einem detaillierten Benchmarking gegenüber, um in der nachfolgenden Phase der Anbieterauswahl fundierte Vorentscheidungen treffen zu können.

Anbieterauswahl

  • Wir erstellen gemeinsam mit Ihnen und Ihren Fachbereichen einen RfP (Request for proposal) oder ein Lastenheft welches prozessbasiert alle Anforderungen zusammenfasst.
  • Wir treffen eine Vorauswahl der eingegangenen Angebote und qualifizieren die Anbieter im Hinblick auf den auf Abdeckungsgrad der angefragten Lösung.
  • Als nächsten Schritt organisieren wir Workshops mit den ausgewählten Anbietern, wobei wir die Anzahl auf maximal 3 bis 5 ERP-Anbieter beschränken. Neben einem Überblick je Lösung und Anbieter erwarten wir eine Fokussierung auf die wichtigsten 2 Ihrer internen Kernprozesse. Diese Kernprozesse grenzen Ihr Unternehmen aus Ihrer Sicht vom Wettbewerb ab!
  • Als Ergebnis führen wir Vertiefungs-Workshops mit den beiden verbliebenen Systemen bzw. Anbietern durch. Hier legen wir dann den Fokus auf einen kompletten Prozess-Durchlauf mit Ihren Beispiel-Daten. Nur so schaffen wir eine möglichst neutrale Vergleichsgrundlage der beiden in Frage kommenden ERP-Systeme.

Entscheidungsvorlage für das Management

  • Aufgrund dieser Parameter erstellen wir eine Entscheidungsvorlage für Ihr Management:
    • Als Basis dient unser J4P Kriterienkatalog
    • Wir bewerten die für Sie beste Funktionsabdeckung
    • Das optimale Preis-/Leistungsverhältnis aus Ihrer Sicht wird transparent herausgearbeitet.
    • Die verschiedenen Stärken und Schwächen der Anbieter werden tabellarisch aufbereitet
    • Passende Referenzen aus Branchen- und Prozess-Sicht fließen in unsere Bewertung zusätzlich mit ein
    • Ein weiteres wesentliches Entscheidungs-Kriterium stellt immer das potentiell vom Anbieter vorgeschlagene Projektteam dar. Ein Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn die beteiligten Menschen zusammen passen!
    • Dazu gehört nicht nur die Persönlichkeit der möglichen Berater sondern auch die aktuelle Kapazitäts-/ und Auslastungssituation des potenziellen Anbieters.
      händeschütteln_sw
  • Wir begleiten Sie in den Vertrags- und Preisverhandlungen, damit Sie sicherstellen können, dass
    • die richtigen Preisbestandteile speziell für Ihr Vorhaben berücksichtigt sind,
    • der notwendige und von Ihnen gewünschte Funktionsumfang Vertragsbestandteil ist,
    • die Mitwirkungspflichten in der Projektdurchführung sowohl auf Ihrer Auftraggeber-Seite als auch seitens des Anbieter maximal detailliert festgelegt sind. Somit lassen sich Missverständnisse im Projekt vermeiden!
  • Auch beim Start des Projektes in der Initialisierungs- und Aufsetzphase begleiten wir Sie professionell. Im Projektverlauf unterstützen wir Sie in Qualitätssicherung oder auch der Projektsteuerung.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Gerne können Sie mich unter uga@j4p.de kontaktieren

 

Auswahlberatung

SAP S/4HANA – Professionelle Projektsteuerung mit Qualitätssicherung

Sie stehen vor der Herausforderung Ihre vorhandene SAP-Landschaft auf die neue Lösung S/4HANA zu bringen? Dann sollten Sie hier ein paar grundsätzliche Dinge aus Sicht der Projektsteuerung beachten!

Die 7 Grundregeln des Projektmanagements

Diese Regeln aus einem früheren Blog von uns gelten natürlich hier grundsätzlich auch! Die Headlines lauten:

  1. Soft Skills
  2. Change Management
  3. Kommunikation und Projekt-Marketing
  4. Risikomanagement
  5. 80 zu 20 Regel
  6. Stakeholder
  7. Projektende

Den kompletten Blog lesen sie hier.

 

Warum überhaupt eine S/4HANA Transformation?

Bevor Sie sich über ein herausragendes Projektmanagement und eine begleitende Qualitätssicherung überhaupt Gedanken machen, sollten Sie sicher sein warum Sie den Weg zu S/4HANA gehen wollen!

Beachten Sie hier 3 aufeinander aufbauende Schritte:

  1. Machen Sie eine Standortbestimmung Ihrer aktuellen Prozess- und Systemlandschaft
  2. Formulieren Sie eine IT- und Digitalisierungs-Strategie für Ihr Unternehmen
  3. Informieren Sie sich dann ausführlich über S/4HANA und den Weg dorthin

Wie das im Detail funktionieren kann, finden Sie ausführlich im Blog „SAP und der Weg zu S/4HANA“.

Haben Sie sich für eine S/4HANA-Transformation entschieden? Dann sind die folgenden Ausführungen sicher eine Hilfestellung für Ihre weiteren Vorgehensweise.

 

Professionelle Projektsteuerung – wozu?

Unter Beachtung der vorher genannten Grundlagen stellt sich nun diese Frage. Sie haben doch bisher schon immer ein gutes Projektmanagement in Ihren IT-Projekten aufgesetzt, dies können Sie auch anhand der bisherigen Erfolge nachweisen!

Ja, das stimmt sicherlich. Bei einer S/4HANA Transformation sind die Herausforderungen aber um einiges größer als beim ursprünglichen SAP-Einführungs oder auch -Upgrade-Projekt.

Warum ist das so?

SAP S/4HANA ist kein „einfacher“ Releasewechsel

S/4HANA ist ein komplett neues Produkt der SAP, egal ob Sie Ihre SAP-Landschaft mit den bisherigen Einstellungen und Stamm- und Bewegungsdaten mit nach S/4HANA nehmen wollen – der sogenannte Brownfield-Ansatz- oder eine komplette Neueinführung machen (Greenfield-Ansatz).

 

Vorprojekt #1 – Brownfield vs. Greenfield

Die Grundsatz-Entscheidung ob Migration mittels Brown- oder Greenfield ist nicht in ein paar Tage zu fällen. Dies bedingt ein gut strukturiertes Vor-Projekt.
Ist das die Aufgabe der IT-Leitung oder des Fachbereichs? Eher nicht, das Projekt betrifft alle Beteiligten in Ihrem Unternehmen!
An dieser Stelle braucht es zum ersten Mal eine Professionelle Projektsteuerung.

 

Vorprojekt #2 – Systemchecks und Festlegung Prozesse

Steht die Entscheidung für Brown- oder Greenfield, kommt ein weiteres Vor-Projekt. Dies beinhaltet zum einen vorbereitende Checks, um das vorhandene SAP-System auf Konvertierungs-Herausforderungen zu prüfen und zum anderen die Festlegung der zukünftigen Prozess-Landschaft im S/4HANA.
Auch hier hat die IT-Abteilung eine nicht unwesentliche Unterstützungs- und Vorentscheidungsfunktion. Im Hinblick auf zukünftige Prozesse ist aber auch hier wieder das gesamte Unternehmen gefragt (Stichwort „Digitalisierungs-Strategie“).

 

Vorprojekt #3 – Vorbereitende Tätigkeiten im Altsystem

Hier gilt es zu prüfen, welche grundsätzlichen Themen schon vor der Transformation im vorhandenen SAP ECC 6.0 abgearbeitet werden können bzw. auch müssen. Anbei einige Beispiele (keine vollständige Aufzählung!):

  • Umstellung Datenbank von Oracle/SQL/Sybase usw. auf die HANA-DB
  • Umstellung auf Neues Hauptbuch im SAP
  • Umstellung auf Geschäftspartner-Logik
  • Die Bereinigung von benutzerdefiniertem Code, der nicht in Gebrauch ist und der vor Beginn der Umstellung stillgelegt werden könnte.
  • Die Bereinigung und Archivierung von Geschäftsdaten, um die Größe Ihres Produktivsystems zu reduzieren. Dadurch werden die Hardware-Anforderungen Ihrer neuen SAP HANA-Datenbank reduziert und die Geschäftsausfallzeiten während der Umstellung verringert.

Ist hier eine Professionelle Projektsteuerung notwendig? Aber ganz sicher!

 

Vorprojekt #4 – Hauptprojekt aufsetzen

Bevor es nun in die eigentliche Umstellung geht muss dieses Hauptprojekt sorgfältig geplant werden. Folgende Punkte sind wichtig:

  • Ausbildung des künftigen Projektteams
  • Planung des Übergangs
  • Vorbereitung auf die Umstellung
  • Projekt aufsetzen
  • Projektstandards festlegen

Jetzt könnten wir sagen, als Ergebnis dieses Vorprojektes legen wir dann fest, wer sich für die Professionelle Projektsteuerung zuständig fühlen sollte…zu spät! Wer hat die ersten 3 Vorprojekte geleitet? Wollen Sie hier jedesmal einen anderen Projektmanager setzen?

 

Vorprojekt #5 – Prototyp erstellen

Nun kommen wir zum letzten wichtigen Vorprojekt.
Um den Übergang richtig zu planen und sich darauf vorzubereiten, ist es entscheidend, den Wert der Innovationen zu verstehen, die das neue System für die Geschäftslösungen der Kunden liefert. Das Prototyping ermöglicht es Ihnen, die Wertschöpfung mit realen Geschäftsszenarien unter Verwendung von realen Daten zu bewerten.
Es handelt sich auch hier um ein kleines Projekt für sich allein. Es erfordert eine dedizierte Planung, Durchführung und abschließende Bewertung; es wird also immer von den Geschäfts- oder IT-Anforderungen angetrieben.
Professionelle Projektsteuerung notwendig? Die Antwort erübrigt sich denke ich inzwischen…

 

Hauptprojekt – Transformation auf SAP S/4HANA

Das eigentliche Projekt bietet jede Menge Herausforderungen, die auch für einen erfahrenen SAP-Anwender ungewöhnlich sind. Exemplarisch sind hier folgende Punkte:

  • Neue Benutzer-Oberfläche SAP Fiori
  • Vereinfachte Datenstrukturen
  • Wegfall von bisherigen Funktionen (Stichwort „Simplification List for S/4HANA 1909“ mit aktuell über 1000 Seiten!)
  • Teilweise Integration von bisher ausgelagerten Funktionalitäten (SAP SCM, SAP eWM, …)
  • Lizenzumstellung auf neues Modell, Beachtung von Digital Access und weiteren Thematiken (lesen Sie hierzu auch die Lizenzkolumne im E3-Magazin meines Kollegen Tobias Wahner)

Ergo: Auch hier ist zwingend ein Professionelles Projektmanagement notwendig!

 

Zusammenfassung

Sie fragen sich nun, warum in diesem Blog in jedem Absatz ein Professionelles Projektmanagement strapaziert wird?

Das Thema S/4HANA hat eine solche Relevanz für die Zukunft Ihres Unternehmens und eine so erhebliche Komplexität in der Umstellung, dass es mit erprobten Projektleitungs-Ansätzen nicht getan ist.

Der IT-Leiter allein kann dieses Projekt (mit 5 Vor-Projekten oder sogar mehr) nicht alleine steuern. Ein Fachbereichsleiter kann dies alleine auch nicht. Zusätzlich bräuchte man noch einen oder mehrere erfahrene Personen um eine stringente Qualitätssicherung bei jedem Meilenstein sicherzustellen.

Lösungsvorschlag

  1. Sie haben die oben dargestellte Mitarbeiter-„Power“ im Haus? Verteilen Sie die Aufgaben auf verschiedene Köpfe in einem Projektmanagement-Team. Vergessen Sie dabei nicht EINEN Leader festzulegen. Am Schluss muss eine Person verantwortlich sein mit Zuarbeit eines professionellen Teams!
  2. Haben Sie diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktuell weder kapazitiv noch fachlich im Zugriff? Dann kontaktieren Sie uns! Mit über 60 Jahren SAP-Erfahrung, sowohl in nationalen und internationalen Projekten durften wir unsere Expertise nachweisen. Wir sichern Ihren Projekterfolg als Professionelle Projektmanager und Qualitäts-Sicherer! Wir freuen uns auf Ihren Anruf!

 

 

 

Interim Management

Interim-Management – Die Lösung bei kapazitiven und fachlichen Engpässen

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, flexibel auf die sich schnell wandelnden Marktbedingungen zu reagieren.

In der Entwicklung von IT-Organisationen gibt es immer wieder schwierige Phasen, in denen strategische Beratung sowie die Expertise von Spezialisten gefragt sind und längerfristig gebraucht werden, um eine Veränderung erfolgreich umzusetzen.

In solchen Situationen stellt ein Interim-Management die bestmögliche Ergänzung für das Unternehmen dar, indem es bei der Findung, Erarbeitung und Umsetzung der Neuausrichtung unterstützt.

Gerade bei Übergangs- oder Nachfolgeregelungen bietet Interim-Management die notwendige Unterstützung und baut so die Brücke in eine erfolgreiche Zukunft.

Gründe für den Einsatz von Interim-Management

Als Ergebnis des Interim-Management Report 2019 des Unternehmens EO Executives gibt es drei Hauptgründe, warum sich Unternehmen für Interim-Management entscheiden:

  1. Change Management
    Unterstützung bei dringend anstehenden Transformationsprojekten
  2. Fehlende Fähigkeiten/Kompetenzen
    In einer sich immer schneller drehenden Unternehmenslandschaft fehlt vielen Firmen ein Stück weit das Know-how, um Themen wie Digitalisierung oder Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit eigenen Ressourcen anzugehen.
  3. Krisenmanagement
    Turnarounds kommen immer schneller und überraschender auf alteingesessene Unternehmen zu. Externes Know-how und Durchsetzungskraft sind hier oft effektiver.

Qualifikationen und Mehrwerte durch Interim-Management

Die benötigten Qualitäten eines Interim-Managements lassen sich in 5 Kompetenzen (absteigend) gliedern:

  1. Strategische und operative Umsetzung
  2. Fokussierung auf Ergebnisse
  3. Unabhängigkeit
  4. Weitreichender Erfahrungsschatz
  5. Ausgeprägte fachspezifische Kompetenzen

Da eine solche Aufgabe in der Regel auf maximal 12 bis 18 Monate ausgelegt ist, sind diese Kompetenzen enorm wichtig um nachhaltig die anstehenden Aufgaben für das Unternehmen zu erfüllen.

Kompetenzen Interim Management
Quelle: Auszug aus Interim Management Report 2019 des Unternehmens EO Executives

Unternehmen und Branchen

Interessant ist, dass in Deutschland immer noch knapp 2/3 aller Interim-Tätigkeiten in Großunternehmern erbracht worden sind und nur 1/3 in Firmen <250 Mitarbeiter. In Italien (25% Großunternehmen) und Spanien (42% Großunternehmen) sind die Verhältnisse aktuell eher umgekehrt.

Als Top-Branchen zeigen sich hier traditionell die Fertigungsindustrie vor IT/Technologie und Gesundheit/Medizin/Forschung:

Brachen Interim-Management sw
Quelle: Auszug aus Interim Management Report 2019 des Unternehmens EO Executives

Zusammenfassung und Vorteile für Interim-Management

Im Detail sind das:

  • Flexibilität und Effizienz
  • Zusätzliche Ressourcen
  • Kurzfristige Verfügbarkeit
  • Langjährige Branchenkenntnisse
  • Erprobte Führungserfahrungen
  • Externes Know-how / Know-how Transfer
  • Unternehmenspolitische Unabhängigkeit
  • Ziel- und Ergebnisorientierte Auftragsabwicklung
  • Definierter Kalkulationsrahmen
  • Keine Karriere-Erwartungen

Quelle: DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.

Gerne können Sie sich an uns wenden, wenn Sie hier weiteren Informationsbedarf haben. Just4People (uga@j4p.de) unterstützt auch Ihre Weiterentwicklung mit erfahrenen Interim-Managern!

Herausforderung Lizenzmodelle

Die 7 Grundregeln des Projektmanagements

Zum Thema Projektmanagement gibt es mehr als 20.000 Buchtitel, zum Thema IT-Projektmanagement auch schon über 10.000 verschiedene mehr oder weniger schlaue Bücher.

Warum sich weiterlesen trotzdem lohnt? Einfach, weil ich 7 einfache Regeln aus meiner 20-jährigen Projektmanagement-Erfahrung im IT- und SAP-Umfeld für Sie zusammengestellt habe, die zwar weder einen Anspruch auf wissenschaftliche Vollständigkeit noch die allein selig machenden Tipps darstellen, funktioniert und geholfen haben Sie mir aber bisher immer!

project_pexels

 

1. Soft Skills

Es spielt keine Rolle, ob wir hier vom Projektleiter/-in des Auftraggebers oder dem Projektleiter/-in des Beratungshauses sprechen: Ein Projektmanager braucht vielfältige Kompetenzen! Einige davon sind allgemein bekannt.

Beispiele:

Projektmanager sind…
…Führungskräfte, Fachexperten und auch Manager

Der/Die Projektleiter(in) benötigt unbedingt…
…Projektmanagement- und Business-Skills

Alles richtig, alles gut. Falls hier das ein oder andere mal nicht in ausreichendem Ausmaß vorhanden sein sollte, auch nicht schlimm. Daran allein sind noch keine Projekte gescheitert.

Projekte scheitern wenn sowohl der/die Projektleiter(in), als auch andere Projektbeteiligte folgende Soft Skills nicht mitbringen:

  • Fokussierte Ziel- und Lösungsorientierung
  • Verantwortungsübernahme leben und jederzeit von allen Beteiligten einfordern
  • Maximale Flexibilität, weil in einem Projekt jeden Tag was anderes schiefgehen kann
  • Unerschütterliche Hartnäckigkeit verbunden mit einem ausgeprägten Selbstbewusstsein
  • Veränderungsbereitschaft und Lust auf Neues

Aber am Allerwichtigsten:

Der Mensch steht auch im kompliziertesten und anspruchvollsten Projekt immer im Mittelpunkt des Handelns! Ein Projekt wird nicht nur durchgeführt, um eine Organisation zu ändern oder einen Prozess zu optimieren. Ein Projekt ist auch dazu da, den beteiligten und betroffenen Menschen die Ausübung Ihrer Aufgaben zu erleichtern, zu verschönern, zu optimieren,….was auch immer. Am Ende soll ein Projekt allen Freude bereiten und Spaß machen! Die Organisation und die Prozesse optimieren sich dann ganz nebenbei.

Grundregel 1
„Der Menscht steht im Mittelpunkt!“

Soft Skills_pexel

 

2. Change Management

Jedes Projekt, das mit dem Ziel aufgesetzt wird durch Technologie ausgetretene Pfade zu verlassen und einen schon lange notwendigen Change einzuleiten, ist vom Start weg zum Scheitern oder zumindest zu zweifelhaftem Erfolg verurteilt.

Als klassische Beispiele können hier viele SAP-Projekte genannt werden, die vom Kunden initiiert worden sind um organisatorisch und unternehmenspolitisch schon seit geraumer Zeit notwendige Anpassungen und Änderungen in ein Software-Projekt zu verlagern.

Das hat noch nie funktioniert und wird auch zukünftig nicht funktionieren!

Grundregel 2
„Change Management ist ein ständiger Prozess, aber niemals ein Projekt“

change_sw

 

3. Kommunikation und Projekt-Marketing

Projekte beginnen oft mit großem Getöse, werden toll aufgesetzt, im gesamten Unternehmen über mehrere Kanäle propagiert und die betroffenen Projektmitglieder in den ersten Tagen und Wochen mit Informationen buchstäblich zugeschüttet.

Leider hält dieser Elan oftmals nicht sehr lange an. Die Auswirkungen einer ungenügenden Kommunikation im Projekt kommen erst im späteren Verlauf als Bumerang zurück.

Tipps:

  • Implementieren Sie von Beginn an den regelmäßigen Informationsaustausch auf verschiedenen Projektebenen und überwachen Sie, dass diese Veranstaltungen auch stattfinden.
  • Die „offizielle“ und offene Kommunikation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn die „informelle“ Kommunikation im Projekt irgendwann überwiegt, ist es bereits zu spät.
  • Stellen Sie sicher, dass auch außerhalb des Projektkernteams eine Regel-Kommunikation und -information aller betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen stattfindet. Dieses sogenannte Projektmarketing wird meist belächelt und schläft dann entweder ein oder es werden nur „geschönte“ Berichte veröffentlicht. Der tatsächliche Projektstand hat sich aber bereits informell rumgesprochen…

Grundregel 3
„Kein Projekt ohne regelmäßigen Informationsaustausch und Projektmarketing!

SONY DSC

 

4. Risikomanagement

„Bärentango“ heißt der Klassiker der Fachliteratur zum Risikomanagement in Projekten. Tom DeMarco’s Buch aus dem Jahre 2003 ist auch heute immer noch Pflichtlektüre für jeden Projektmanager oder Risikomanager in Projekten. Wenn Ihnen 200 Seiten Lektüre zu viel sind, fasse ich die Wichtigkeit dieses Themas mal in ein paar pragmatischen Aussagen zusammen:

  • Risiken sind einfach da, sie lassen sich nicht vermeiden
  • Risiken zu kennen und auch einzuschätzen begünstigt eine schnelle und folgenmindernde Reaktion bei deren Eintritt.
  • Probleme gibt es meist schon in der ersten Projektwoche. Fördern und fordern Sie eine offene Projekt- und Risiko-Kultur, sonst passiert es sehr schnell, dass alles schön unter den Teppich gekehrt wird.
  • Stellen Sie sich bei auftretenden Problemen immer folgende Fragen:
    • Ist das Problem grundsätzlich?
    • Sind die Rahmenbedingungen falsch?
    • Gibt es ungeklärte Verantwortlichkeiten?
    • Wird die Verantwortung überhaupt gelebt?

Grundregel 4
„Risiken und Probleme sind normaler Bestandteil von Projekten. Behandle Sie genau so!“

risikomanagement _pexel.jpeg

 

5. 80 zu 20 Regel

Einfacher ausgedrückt: Setzen Sie Prioritäten!

Schon vor Projektstart muss ganz klar festgelegt sein, welche Projektziele welche Priorität haben. Wenn alle Ziele gleich wichtig sind, die Anzahl Ziele aber weder zum Budget noch zum veranschlagten Zeitrahmen passen, ist es Aufgabe des Projektmanagements schon in den ersten Tagen und Wochen mit der Anpassung der Prioritäten zu beginnen.
Dieses Umpriorisieren muss ein fester Bestandteil im gesamten Projektverlauf sein.

Nur dann kann es mit der Pareto-Regel was werden.

Alternative:

  • Projektverzögerungen
  • Ständig neue Change Requests
  • Budgetüberschreitungen
  • generelle, ungesteuerte Qualitätsverluste
  • …bis zur Projekt-Eskalation

Grundregel 5
„Die Prioritäten im Projekt richten sich ausschließlich nach den Projektzielen!“

Pareto J4P_Neu (2)

 

6. Stakeholder

Beginnen wir mit einem Zitat, welches man im Internet unter den Top 5 Ergebnissen findet:

„Das Management von Stakeholdern ist ein wesentlicher Aspekt des Projektmanagements; Stakeholder sollten immer bevorzugt informiert werden, um das Erreichen der Projektziele abzusichern.“

Kernaussage
Jeder, der irgendwie von einem Projekt betroffen sein könnte ist ein Stakeholder. Nicht wie fälschlicherweise immer angenommen Stakeholder = Management.

Beachten Sie!

  • Jedes Projekt weckt Ängste und Befürchtungen. Es passiert nämlich etwas neben bzw. außerhalb der regulären Organisation.
  • Machen Sie sich daher immer bewusst…
    • …für wen das Projekt einen Bedeutungsverlust bringen könnte
    • …wer glauben könnten Nachteile aus diesem Projekt zu haben
    • …wer sich Gedanken macht, dass sein Arbeitsplatz gefährdet sein könnte
    • …wer sich gerade fragt, warum er nicht bei diesem wichtigen Projekt dabei ist
  • Nehmen Sie alle Betroffenen und Beteiligten gleich ernst. Kommunizieren vom Start weg offen und ehrlich!

Grundregel 6
„Jedes Projekt ist von Stakeholdern umzingelt!“

stakeholder_pexel

 

7. Projektende

Eine ganz klassische Definition findet sich bei projektmagazin.de:

„Das Projektende ist der Termin, zu dem der Lenkungsausschuss ein Projekt für abgeschlossen erklärt.“

Wenn es immer so einfach wäre….Wenn Sie allerdings die Grundregeln 1 bis 6 beherzigt haben, ist obige Definition so einfach wie auch richtig.

Und ganz wichtig!

Planen Sie rechtzeitig (noch in der Realisierungs-Phase) eine Projektabschluss-Feier mit dem gesamten Projekt-Team. Nur so haben alle die Chance mit einem guten Gefühl und einer abschließenden Wertschätzung das Kapitel „Projekt“ abzuhaken und diesen Schwung mit ins normale Tagesgeschäft oder das nächste anstehende Projekt mitzunehmen.

Grundregel 7
„Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“ Albert Einstein

Projektende_pexel

 

 

Schulung digitale Transformation

Projektmanagement in Zeiten des digitalen Wandels

Unsere Wirtschaft ist im Wandel und das betrifft auch das Projektmanagement, denn dies ist nicht nur eine Sache für eine kleine Gruppe von Spezialisten. Heutzutage besteht ein Großteil der Wertschöpfung von Unternehmen aus Projekten und es ist offensichtlich, dass früher oder später nahezu jeder mit Projektmanagement Methoden in Berührung kommt bzw. kommen muss.

Voll integrierte Systeme, die viele Bereiche des Projektmanagements abdecken und auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst wurden, sind die Königsdisziplin im Projektmanagement. Alle Prozesse und Funktionen werden dabei berücksichtigt und mit einem ausgeklügelten Berechtigungssystem versehen. Definierte Workflows führen das Projekt und den Anwender auf den richtigen Pfad. Zweifelsohne die beste Voraussetzung für die Digitalisierung der Projekte. Doch nicht jeder kann oder möchte diesen Weg gehen, der – zugegeben – nicht in ein paar Tagen erledigt ist.

Ein etwas anderer (agilerer) Ansatz

Möchte man etwas einfacher in die Digitalisierung der Projekte einsteigen, so empfiehlt es sich –   getreu nach dem agilen Ansatz – nicht für alle Eventualitäten im Vorfeld vorzubeugen, sondern möglichst pragmatisch zu starten. Besonders wichtig sind dabei die folgenden Punkte:

  • Konkreter Use Case
  • Transparenz
  • Zugänglichkeit

Konkreter Use Case

Machen Sie sich Gedanken, wo der Schuh am meisten drückt. Sei es die klare Visualisierung über alle laufenden und kommenden Projekte und deren Status, die klassische Verwaltung der Aufgaben des Teams, oder aber die Planung der Auslastung eines Projektteams.

Natürlich werden Sie schnell feststellen, dass diese Themen alle zusammenhängen. Man sollte sich aber nicht unter Druck setzen und alle Möglichkeiten auf einmal umzusetzen, sondern an den richtigen Stellen abkürzen und versuchen das Ganze einfach zu halten. Es muss nicht immer alles berücksichtigt sein, um eine Verbesserung zu erzielen – das werden auch selbstgebaute Lösungen in Excel nicht schaffen und trotzdem wird es sie immer geben.

Transparenz

Ein weiterer wichtiger Punkt, um den ersten Use Case zum Erfolg zu machen, ist die Kollaboration innerhalb des Teams und der transparente Umgang mit Informationen. Heutzutage ist es selbstverständlich geworden, an allen Stellen des Lebens Informationen zu teilen und Feedback zu erhalten. Die sozialen Netzwerke machen es vor. Daher sollte hier das Motto sein: Mit Einschränkungen und Berechtigungen lieber spärlich umgehen, Informationen mit allen teilen!

 

Fördern Sie  Transparenz und geben Sie dem gesamten Team eine Stimme. Ermöglichen Sie es jedem, Missstände im Projekt aufzudecken, die der Projektleiter möglicherweise gar nicht auf dem Radar hatte. Ist es Ihnen nicht auch schon so ergangen? Sie denken Ihr Projekt läuft nach Plan, alle Ampeln auf grün? Doch nach fortgeschrittener Projektlaufzeit taucht ein Riesenproblem auf, das das Projekt stark gefährdet. Und der Teamkollege sagt: „Klar, das weiß ich schon die ganze Zeit, aber es hört ja keiner auf mich!“. Nutzen Sie diese brachliegenden Informationen und bringen Sie sie an die Oberfläche. Tools wie das Feedback Modul von smenso Cloud unterstützen Sie dabei.

Smenso SPM

Zugänglichkeit

Doch nicht nur die fachliche Komponente spielt eine Rolle bei der Digitalisierung von Projekten, sondern auch die Art und Weise wie auf Projektinformationen zugegriffen wird ist dabei sehr wichtig. Einfache Zugänglichkeit ist an dieser Stelle das Stichwort.

Eine Innovation muss bei den Menschen ankommen –
sonst ist es nur eine gute Idee.

Anwender sind es gewohnt mit dem Mobiltelefon quasi alles zu tun, zu jeder Zeit, an jedem Ort. Angefangen von Mails über soziale Medien, Nachrichten bis hin zum Buchen von Urlaub oder der schnellen Suche nach einem geeigneten Restaurant. Am Arbeitsplatz nutzen die Power User in der Regel  ein Laptop  oder Tablet, um ihre Aufgaben effizient und schnell zu erledigen. Für einen noch mobileren Einsatz setzen Unternehmen auch parallel auf Tablets. Wenn man wirklich alle Anwender „mitnehmen“ möchte, dann sind diese drei Formfaktoren und alle ihre Untervarianten für die erfolgreiche Digitalisierung Ihres Projektmanagements zu berücksichtigen.

In den Worten des früheren Chief Evangelist von Apple, Guy Kawasaki: „Nicht zu viel planen, loslegen! Wichtiger als zu wissen, wo man steht, ist, dass man sich schnell weiterentwickelt.“

In diesem Sinne: Zerbrechen Sie sich nicht den Kopf bei der Digitalisierung Ihrer Projekte, sondern machen Sie mit kleinen Schritten einen Anfang. Der Erfolg wird sich von selbst einstellen.