Die 7 Grundregeln des Projektmanagements

Zum Thema Projektmanagement gibt es mehr als 20.000 Buchtitel, zum Thema IT-Projektmanagement auch schon über 10.000 verschiedene mehr oder weniger schlaue Bücher.

Warum sich weiterlesen trotzdem lohnt? Einfach, weil ich 7 einfache Regeln aus meiner 20-jährigen Projektmanagement-Erfahrung im IT- und SAP-Umfeld für Sie zusammengestellt habe, die zwar weder einen Anspruch auf wissenschaftliche Vollständigkeit noch die allein selig machenden Tipps darstellen, funktioniert und geholfen haben Sie mir aber bisher immer!

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1. Soft Skills

Es spielt keine Rolle, ob wir hier vom Projektleiter/-in des Auftraggebers oder dem Projektleiter/-in des Beratungshauses sprechen: Ein Projektmanager braucht vielfältige Kompetenzen! Einige davon sind allgemein bekannt.

Beispiele:

Projektmanager sind…
…Führungskräfte, Fachexperten und auch Manager

Der/Die Projektleiter(in) benötigt unbedingt…
…Projektmanagement- und Business-Skills

Alles richtig, alles gut. Falls hier das ein oder andere mal nicht in ausreichendem Ausmaß vorhanden sein sollte, auch nicht schlimm. Daran allein sind noch keine Projekte gescheitert.

Projekte scheitern wenn sowohl der/die Projektleiter(in), als auch andere Projektbeteiligte folgende Soft Skills nicht mitbringen:

  • Fokussierte Ziel- und Lösungsorientierung
  • Verantwortungsübernahme leben und jederzeit von allen Beteiligten einfordern
  • Maximale Flexibilität, weil in einem Projekt jeden Tag was anderes schiefgehen kann
  • Unerschütterliche Hartnäckigkeit verbunden mit einem ausgeprägten Selbstbewusstsein
  • Veränderungsbereitschaft und Lust auf Neues

Aber am Allerwichtigsten:

Der Mensch steht auch im kompliziertesten und anspruchvollsten Projekt immer im Mittelpunkt des Handelns! Ein Projekt wird nicht nur durchgeführt, um eine Organisation zu ändern oder einen Prozess zu optimieren. Ein Projekt ist auch dazu da, den beteiligten und betroffenen Menschen die Ausübung Ihrer Aufgaben zu erleichtern, zu verschönern, zu optimieren,….was auch immer. Am Ende soll ein Projekt allen Freude bereiten und Spaß machen! Die Organisation und die Prozesse optimieren sich dann ganz nebenbei.

Grundregel 1
„Der Menscht steht im Mittelpunkt!“

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2. Change Management

Jedes Projekt, das mit dem Ziel aufgesetzt wird durch Technologie ausgetretene Pfade zu verlassen und einen schon lange notwendigen Change einzuleiten, ist vom Start weg zum Scheitern oder zumindest zu zweifelhaftem Erfolg verurteilt.

Als klassische Beispiele können hier viele SAP-Projekte genannt werden, die vom Kunden initiiert worden sind um organisatorisch und unternehmenspolitisch schon seit geraumer Zeit notwendige Anpassungen und Änderungen in ein Software-Projekt zu verlagern.

Das hat noch nie funktioniert und wird auch zukünftig nicht funktionieren!

Grundregel 2
„Change Management ist ein ständiger Prozess, aber niemals ein Projekt“

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3. Kommunikation und Projekt-Marketing

Projekte beginnen oft mit großem Getöse, werden toll aufgesetzt, im gesamten Unternehmen über mehrere Kanäle propagiert und die betroffenen Projektmitglieder in den ersten Tagen und Wochen mit Informationen buchstäblich zugeschüttet.

Leider hält dieser Elan oftmals nicht sehr lange an. Die Auswirkungen einer ungenügenden Kommunikation im Projekt kommen erst im späteren Verlauf als Bumerang zurück.

Tipps:

  • Implementieren Sie von Beginn an den regelmäßigen Informationsaustausch auf verschiedenen Projektebenen und überwachen Sie, dass diese Veranstaltungen auch stattfinden.
  • Die „offizielle“ und offene Kommunikation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn die „informelle“ Kommunikation im Projekt irgendwann überwiegt, ist es bereits zu spät.
  • Stellen Sie sicher, dass auch außerhalb des Projektkernteams eine Regel-Kommunikation und -information aller betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen stattfindet. Dieses sogenannte Projektmarketing wird meist belächelt und schläft dann entweder ein oder es werden nur „geschönte“ Berichte veröffentlicht. Der tatsächliche Projektstand hat sich aber bereits informell rumgesprochen…

Grundregel 3
„Kein Projekt ohne regelmäßigen Informationsaustausch und Projektmarketing!

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4. Risikomanagement

„Bärentango“ heißt der Klassiker der Fachliteratur zum Risikomanagement in Projekten. Tom DeMarco’s Buch aus dem Jahre 2003 ist auch heute immer noch Pflichtlektüre für jeden Projektmanager oder Risikomanager in Projekten. Wenn Ihnen 200 Seiten Lektüre zu viel sind, fasse ich die Wichtigkeit dieses Themas mal in ein paar pragmatischen Aussagen zusammen:

  • Risiken sind einfach da, sie lassen sich nicht vermeiden
  • Risiken zu kennen und auch einzuschätzen begünstigt eine schnelle und folgenmindernde Reaktion bei deren Eintritt.
  • Probleme gibt es meist schon in der ersten Projektwoche. Fördern und fordern Sie eine offene Projekt- und Risiko-Kultur, sonst passiert es sehr schnell, dass alles schön unter den Teppich gekehrt wird.
  • Stellen Sie sich bei auftretenden Problemen immer folgende Fragen:
    • Ist das Problem grundsätzlich?
    • Sind die Rahmenbedingungen falsch?
    • Gibt es ungeklärte Verantwortlichkeiten?
    • Wird die Verantwortung überhaupt gelebt?

Grundregel 4
„Risiken und Probleme sind normaler Bestandteil von Projekten. Behandle Sie genau so!“

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5. 80 zu 20 Regel

Einfacher ausgedrückt: Setzen Sie Prioritäten!

Schon vor Projektstart muss ganz klar festgelegt sein, welche Projektziele welche Priorität haben. Wenn alle Ziele gleich wichtig sind, die Anzahl Ziele aber weder zum Budget noch zum veranschlagten Zeitrahmen passen, ist es Aufgabe des Projektmanagements schon in den ersten Tagen und Wochen mit der Anpassung der Prioritäten zu beginnen.
Dieses Umpriorisieren muss ein fester Bestandteil im gesamten Projektverlauf sein.

Nur dann kann es mit der Pareto-Regel was werden.

Alternative:

  • Projektverzögerungen
  • Ständig neue Change Requests
  • Budgetüberschreitungen
  • generelle, ungesteuerte Qualitätsverluste
  • …bis zur Projekt-Eskalation

Grundregel 5
„Die Prioritäten im Projekt richten sich ausschließlich nach den Projektzielen!“

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6. Stakeholder

Beginnen wir mit einem Zitat, welches man im Internet unter den Top 5 Ergebnissen findet:

„Das Management von Stakeholdern ist ein wesentlicher Aspekt des Projektmanagements; Stakeholder sollten immer bevorzugt informiert werden, um das Erreichen der Projektziele abzusichern.“

Kernaussage
Jeder, der irgendwie von einem Projekt betroffen sein könnte ist ein Stakeholder. Nicht wie fälschlicherweise immer angenommen Stakeholder = Management.

Beachten Sie!

  • Jedes Projekt weckt Ängste und Befürchtungen. Es passiert nämlich etwas neben bzw. außerhalb der regulären Organisation.
  • Machen Sie sich daher immer bewusst…
    • …für wen das Projekt einen Bedeutungsverlust bringen könnte
    • …wer glauben könnten Nachteile aus diesem Projekt zu haben
    • …wer sich Gedanken macht, dass sein Arbeitsplatz gefährdet sein könnte
    • …wer sich gerade fragt, warum er nicht bei diesem wichtigen Projekt dabei ist
  • Nehmen Sie alle Betroffenen und Beteiligten gleich ernst. Kommunizieren vom Start weg offen und ehrlich!

Grundregel 6
„Jedes Projekt ist von Stakeholdern umzingelt!“

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7. Projektende

Eine ganz klassische Definition findet sich bei projektmagazin.de:

„Das Projektende ist der Termin, zu dem der Lenkungsausschuss ein Projekt für abgeschlossen erklärt.“

Wenn es immer so einfach wäre….Wenn Sie allerdings die Grundregeln 1 bis 6 beherzigt haben, ist obige Definition so einfach wie auch richtig.

Und ganz wichtig!

Planen Sie rechtzeitig (noch in der Realisierungs-Phase) eine Projektabschluss-Feier mit dem gesamten Projekt-Team. Nur so haben alle die Chance mit einem guten Gefühl und einer abschließenden Wertschätzung das Kapitel „Projekt“ abzuhaken und diesen Schwung mit ins normale Tagesgeschäft oder das nächste anstehende Projekt mitzunehmen.

Grundregel 7
„Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“ Albert Einstein

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SAP und der Weg zu S/4HANA

Aus SAP ERP wird S/4HANA – und jetzt?

Sie haben SAP ERP im Einsatz? Die SAP oder Ihr Beratungspartner drängt Sie zum handeln? Richtig, Sie müssen handeln. Aber bitte mit Bedacht und auf neutraler und objektiver Basis!

Der „richtige“ Weg

Wir empfehlen Ihnen grundsätzlich drei Schritte zu durchlaufen, bevor Sie entscheiden zu welchem Zeitpunkt der Einstieg in Richtung S/4HANA richtig ist und ob dieser Schritt überhaupt notwendig ist.

Reflexion der aktuellen System- und Prozess-Landschaft – Standortbestimmung

Prüfen Sie ihre Ist-Prozesse auf Aktualität und Validität und stellen Sie sich dabei folgende Fragen:

  • Ist jeder einzelne Prozess, der im SAP ERP abgebildet ist überhaupt noch in Verwendung?
  • Welches sind die Kernprozesse und sind diese zu 100% im SAP ERP in Nutzung?
  • An welchen Stellen nutzen Sie andere Systeme?
  • Welche und wie viele Prozesse sind über Schnittstellen angebunden?

Gerne unterstützen wir Sie hier aus unserem Beratungsportfolio mit dem Paket „SAP- und IT-Standortbestimmung“.

Erwartungshaltung an Ihre Digitale Zukunft

Fixieren Sie schriftlich, welche Ziele und Mehrwerte Sie mittelfristig unbedingt erreichen wollen . Folgende Themen sind dabei sicher Bestandteil:

  • Digitialisierung der Geschäftsprozesse
  • Minimierung der Schnittstellen
  • Prozessvereinfachungen und -automation

 

Informationsbeschaffung und KnowHow-Aufbau

Erst wenn Sie die ersten beiden Schritte abgeschlossen haben, sollten Sie sich über S/4HANA schlau machen. Nutzen Sie hierzu alle Ihnen zur Verfügung stehenden Informationsquellen. Neben der klassischen SAP-Online-Hilfe unter https://help.sap.com   gibt es sehr gute Online-Angebote, die Sie initial auch ohne Ihren SAP-Partner als Knowledge-Base nutzen sollten. Als Beispiele seien hier genannt:

  • SAP Innovation Discovery
    • Dieses Tool funktioniert mit Ihrem S-User.
    • Entdecken Sie hier nach Auswahl Ihrer Branche oder Ihres Fachgebiets alle Innovationen, die SAP in den letzten Jahren mit S/4HANA geliefert hat.
    • Zusätzlich bekommen Sie auch einen Ausblick, welche Funktionen und Erweiterungen in den nächsten Releases geplant sind.
  • SAP Transformation Navigator 
    • Dieses Tool funktioniert auch mit Ihrem S-User. Sie erzeugen hier auf Basis der Nutzungstiefe in Ihrem aktuellen SAP ERP System klare Empfehlungen, welche Software-Produkte aus der neuen S/4HANA Welt das jetzige System ersetzen können.
    • Zusätzlich erhalten Sie Empfehlungen bezüglich Ihrer Prozesse, der technischen Umstellung und des Transformationsprozesses.
  • SAP Roadmap Viewer
    • Der Roadmap Viewer für SAP Solution Manager ist auch ohne S-User nutzbar.
    • Sie erhalten hier sogenannte Implementation Roadmaps für Ihr Projekt. Auch wenn Sie jetzt noch nicht so weit sind, können Sie hier erste Einblicke für einen möglichen konkreten Ablauf gewinnen.
    • Anhand sogenannter „Beschleuniger“ erhalten Sie kontextbezogen eine große Sammlung an Links zu weiteren SAP-Seiten mit weiterführenden Informationen

 

Nächste Schritte

Nun sollten Sie gerüstet sein für den nächsten Schritt. Erst jetzt macht es erfahrungsgemäß Sinn auf Ihren SAP-Partner oder Ihr SAP-Systemhaus zu zugehen.

Denn wenn Sie diese „Strukturierungs- und Informationsreise“ nicht vorangestellt haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie von Ihrem SAP-Anbieter überrollt werden.

Wenn Sie initial Unterstützung benötigen den „Richtigen Weg“ einzuschlagen, kontaktieren Sie uns bitte!

Als neutraler und objektiver Unternehmensberater mit 25 Jahren Erfahrung in der SAP-Branche stellen wir mit Ihnen gemeinsam sicher, dass die Entscheidung für S/4HANA oder auch eine andere ERP-Lösung anhand klarer Kriterien und Vorgaben, die zu Ihrer Strategie und Ihren Anforderungen passen, fundiert und mit Sicherheit gefällt werden kann.

IT-Strategie und was Sie mit einem Projekt-Assessment erreichen können

Grundlagen

Wozu benötige ich eine IT-Strategie? Wie komme ich zu einer IT-Strategie? In der heutigen Ausgabe unseres Blogs wollen wir dieses Thema kurz beleuchten.

IT-Strategie

Jede IT-Strategie bedingt zwingend eine existierende Unternehmensstrategie und ist somit ein Teil eben dieser. Sollte die ganzheitliche Aufnahme und Zielrichtung nicht klar vorgegeben sein ist diese zu definieren oder die Zielrichtung mit dem Management zu vereinbaren.

Üblicherweise umfasst eine solche Strategie Ansätze zur Schaffung wertschöpfender und/oder standardisierter Prozesse durch moderne IT-Lösungen. Ziel ist es die Rahmenbedingungen für das IT-Management bereit zu stellen, damit die langfristigen Ziele erreicht werden können.

Projekt-Assessement

Die Entwicklung einer IT-Strategie fällt nicht vom Himmel sondern ist für sich ein eigenständiges Projekt. Um bei einem solch strategischen Vorhaben die gewünschte Richtung einzuschlagen und beizubehalten, macht es Sinn zu einem oder mehreren bestimmten Zeitpunkten ein Projekt-Assessement durchzuführen.

Ein Projekt-Assessment kann für die Analyse, Beurteilung und Bewertung des Entwicklungsstandes, der Güte, der Reife bzw. der Kompetenz von Organisationen und Personen im Projektmanagement nach bestimmten Kriterien und Bewertungsmaßstäben herangezogen werden. (Quelle: PM-Lexikon)

Generell soll mit dem Einsatz eines Projekt-Assessments der IST-Stand im Projekt sowie die Abweichungen zu einem selbst definierten – oder aber vorgegebenen – SOLL-Zustand festgestellt und der resultierende Handlungsbedarf für die Weiterentwicklung abgeleitet werden. Die Empfehlung ist, diese regelmäßig durchzuführen, um so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erreichen. Wertvoll kann auch ein Benchmarking sein, um einen Vergleich mit Ergebnissen anderer Bereiche oder Unternehmen am Markt aufzustellen.

Erste Schritte

  • Aufnahme der Prozess- und Systemlandschaft in der IT
  • Reflektion mit den Anwendern bzw. Key-Usern
  • Abgleich der Annahmen mit dem Management und den bestehenden Partnern

Hilfreich ist es wenn man hierzu erprobte Fragenkataloge verwendet die im Idealfall durch den Partner auf das Unternehmen und die Herausforderungen des Marktes zugeschnitten werden.

Bewertung und nächste Schritte

  • Ausarbeitung der aktuellen Lage mit Empfehlungen
  • Bewertung im Branchenvergleich
  • Masterplan für die Umsetzung der regelmäßig mit der Unternehmensstrategie abgeglichen wird
  • Budget- / Projektplan für die nächsten 24 – 36 Monate zur Erreichung der Ziele und Verankerung dieser in der Unternehmensplanung
  • Einführung eines Entscheidungsgremiums zur Anpassung der Strategie